Réussir votre projet

d’acquisition, de reprise ou de fusion

Un projet structuré, sécurisé et bien exécuté à chaque étape.

L’acquisition, la reprise ou la fusion d’une entreprise, ça ne s’improvise pas.

Que vous soyez en réflexion, en processus ou déjà engagé.e dans une transaction, les enjeux évoluent rapidement et peuvent devenir complexes à gérer.

Ce n’est pas seulement une question d’opportunités.

C’est une question de préparation, d’analyse et de capacité à bien exécuter chaque étape.

Contactez-nous

Peu importe où vous en êtes

Certains défis peuvent se présenter

Un doute sur la décision à prendre

Vous vous demandez si c’est la bonne chose à faire, si c’est le bon moment ou si cette opportunité est réellement la bonne.

Manque de clarté pour démarrer

Vous ne savez pas par où commencer, ni quelles étapes prioriser dans votre projet de fusion, d’acquisition ou de repreneuriat.

Difficulté à trouver des entreprises à acquérir

Les entreprises pertinentes sont difficiles à trouver, et vous pouvez passer beaucoup de temps à chercher sans résultats.

Des opportunités difficiles à

évaluer et à prioriser

Vous analysez des opportunités, mais vous pouvez perdre du temps sur les mauvaises ou passer à côté des bonnes.

Des décisions influencées par l’émotion

Vous voulez faire une bonne fusion ou acquisition, mais entre l’opportunité, le désir de conclure et la peur de la perdre, certaines décisions peuvent être influencées par l’émotion et vous amener à faire de mauvais choix.

Des décisions prises avec peu de repères et des risques mal évalués

Vous devez avancer, mais certaines informations vous échappent, ce qui peut vous amener à sous-estimer des enjeux financiers, opérationnels ou humains.

Une analyse incomplète de l’entreprise visée

Vous êtes en processus de vérification diligente (due diligence), mais certains aspects, notamment humains et organisationnels, peuvent être négligés et ressortir après la transaction.

Un enjeu majeur : réussir l’intégration

La transaction avance, mais vous pouvez sous-estimer l’intégration et c’est là que certaines erreurs coûtent cher et sont difficiles à rattraper.

Notre Solution

Un bras droit pour structurer, sécuriser et réussir votre projet

Groupe Catalyseur agit comme le bras droit des entrepreneur.e.s.

Notre équipe expérimentée vous aide à structurer et exécuter les actions clés pour sécuriser et réussir votre projet de fusion, d’acquisition ou de repreneuriat.

On vous accompagne avant, pendant et après la transaction afin que votre démarche soit claire, structurée et orientée vers la création de valeur.

Discutons-en

Une méthode pour structurer votre démarche et créer de la valeur à chaque étape

Avec la méthode PDG Expert, on implante le changement étape par étape, dans le bon ordre, pour transformer votre projet d’acquisition, de fusion ou de reprise en actions concrètes, suivies dans le temps, jusqu’à l’intégration et la création de valeur.

Notre accompagnement comprend

Une plateforme pour
structurer, suivre et exécuter
votre stratégie

Dans un contexte de transition, d’acquisition ou d’intégration.

Des outils concrets
adaptés à votre réalité

Procédures, gabarits et outils adaptés à un contexte de fusion, acquisition et d’intégration.

L’implantation, avec vous, des étapes clés

Avant, pendant et après la transaction, pour sécuriser le processus et soutenir l’intégration.

Contactez-nous

UNE APPROCHE ADAPTÉE À VOTRE SITUATION

Peu importe où vous en êtes dans votre projet, on intervient au bon endroit, au bon moment.

Selon votre réalité, notre accompagnement peut prendre différentes formes :

Les différentes formes de notre accompagnement

Clarifier votre décision et structurer votre approche

Lorsque la décision n’est pas claire ou que les enjeux sont nombreux, on vous aide à prendre du recul, valider votre stratégie et structurer les bases d’un projet créateur de valeur en acquisition, reprise ou fusion.

Structurer et sécuriser votre démarche

Lorsque le projet avance, on vous aide à analyser les opportunités, structurer votre approche et encadrer chaque étape pour sécuriser votre transaction et éviter les erreurs coûteuses.

Structurer et réussir votre intégration

Lorsque la transaction se concrétise, on vous aide à structurer l’intégration, clarifier les rôles, planifier les premières étapes et mettre en place les bases nécessaires pour assurer la continuité, réduire les risques et créer de la valeur.

Intervenir de façon ciblée sur les bons leviers

Lorsque certains enjeux complexifient votre projet ou augmentent les risques, on agit directement là où ça compte : analyse des opportunités, structuration de votre démarche, préparation à la transaction et intégration.

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Travailler avec le Groupe Catalyseur, C’EST…

Commençons maintenant!

Analyser

Sécuriser chaque étape de votre projet, de l’analyse jusqu’à l’intégration.

Décider

Prendre des décisions claires, structurées et alignées avec vos objectifs d’acquisition, de reprise ou de fusion.

Intégrer

Créer les conditions pour une intégration réussie et une création de valeur durable.

Analyser. Décider. Intégrer.
Une démarche structurée pour sécuriser votre transaction et créer de la valeur.

FAQ rapide sur la fusion/acquisition D’entreprise

Dans plusieurs acquisitions, le véritable défi ne commence pas au moment de la transaction. Il commence après.

Une acquisition peut sembler très intéressante sur papier — bons revenus, nouveaux clients, croissance rapide — mais crée beaucoup de pression si l’entreprise acheteuse n’est pas prête à intégrer les opérations, les équipes et les nouvelles responsabilités qui viennent avec la transaction.

Le succès d’une acquisition dépend rarement d’un seul facteur. Il repose généralement sur la capacité de l’entreprise à absorber le changement sans désorganiser ce qui fonctionne déjà.

Les éléments qui influencent souvent le succès d’une acquisition

Élément

Impact sur l’intégration

Alignement stratégique

L’acquisition soutient réellement la direction de l’entreprise

Santé financière

L’entreprise conserve une capacité financière après la transaction

Capacité opérationnelle

Les équipes et gestionnaires peuvent absorber la croissance

Intégration des équipes

Les rôles, méthodes et cultures s’harmonisent plus facilement

Structure de gestion

Les suivis et responsabilités restent clairs malgré la croissance

Plan d’intégration

Les priorités post-transaction sont définies dès le départ

Dans plusieurs PME, les acquisitions qui créent des difficultés ne sont pas nécessairement de mauvaises opportunités. Ce sont souvent des entreprises qui ont été intégrées trop rapidement, sans suffisamment préparer :

  • les équipes,
  • les gestionnaires,
  • les finances,
  • ou les mécanismes de coordination.

Une acquisition ajoute de la complexité à l’entreprise

Après une transaction, plusieurs organisations doivent gérer simultanément :

  • la croissance,
  • l’intégration des employés,
  • l’uniformisation des processus,
  • la communication,
  • les attentes des clients,
  • et parfois des modèles de gestion très différents.

Sans plan clair, cette complexité peut rapidement ralentir les opérations ou créer de nouvelles tensions internes.

Une acquisition réussie est rarement seulement une transaction financière

Les entreprises qui réussissent le mieux leurs acquisitions sont souvent celles qui voient la transaction comme un projet de transformation complet :

  • stratégique,
  • humain,
  • financier,
  • opérationnel,
  • et organisationnel.

Une acquisition crée réellement de la valeur lorsque l’entreprise est capable non seulement d’acheter une nouvelle organisation… mais aussi de l’intégrer durablement à sa vision, sa gestion et sa capacité d’exécution.

Un processus d’acquisition structuré ne se limite pas à acheter une entreprise. Dans plusieurs PME, la réussite dépend surtout de la préparation avant la transaction et de la qualité de l’intégration après l’achat.

Un processus d’acquisition comprend généralement trois grandes phases :

Phase

Objectif

Pré-acquisition

Évaluer l’opportunité, clarifier la stratégie et préparer l’organisation

Acquisition

Réaliser l’analyse, négocier la transaction et sécuriser l’achat

Post-acquisition

Intégrer les équipes, les opérations et assurer l’exécution du plan
1) La phase de pré-acquisition

Cette première étape sert à déterminer si l’acquisition est réellement cohérente avec la vision et la capacité de croissance de l’entreprise.

Elle inclut généralement :

  • la clarification des objectifs stratégiques,
  • un audit initial de l’entreprise acheteuse,
  • l’évaluation de la capacité financière,
  • la mobilisation des professionnels impliqués,
  • et l’élaboration d’un plan opérationnel d’acquisition.

L’objectif n’est pas seulement de trouver une entreprise à acheter, mais de s’assurer que l’organisation est prête à l’absorber.

2) La phase d’acquisition

Cette phase couvre la transaction elle-même :

  • identification des entreprises ciblées,
  • discussions préliminaires,
  • analyse financière et opérationnelle,
  • négociation,
  • lettre d’intention,
  • vérification diligente,
  • financement,
  • puis clôture de la transaction.

C’est souvent la phase la plus visible, mais ce n’est pas nécessairement celle qui crée le plus de valeur à long terme.

3) La phase de post-acquisition

Après la transaction, l’enjeu devient l’intégration :

  • des équipes,
  • des clients,
  • des processus,
  • des outils,
  • des gestionnaires,
  • et des priorités stratégiques.

Plusieurs entreprises mettent alors en place :

  • un plan 100 jours,
  • un plan tactique de transition,
  • et des mécanismes de suivi pour assurer l’exécution et limiter les impacts opérationnels.

Dans plusieurs acquisitions, les difficultés apparaissent moins pendant l’achat que dans l’intégration qui suit. Une acquisition crée réellement de la valeur lorsque la croissance financière, humaine et opérationnelle peut être absorbée de façon structurée et durable.

Analyser une entreprise avant une acquisition ne consiste pas uniquement à regarder les états financiers. L’objectif est surtout de comprendre ce qui génère réellement la performance de l’entreprise — et si cette performance peut se maintenir après la transaction.
Une entreprise peut sembler très rentable sur papier tout en cachant des risques importants :

  • dépendance à certains employés,
  • clients difficiles à remplacer,
  • gestion fragile,
  • opérations inefficaces,
  • ou croissance difficilement soutenable.
Les principaux éléments à analyser avant une acquisition

Aspect à analyser

Pourquoi c’est important

Finances et rentabilité

Comprendre les marges, les liquidités, les dépenses et la stabilité financière

Clients et revenus

Évaluer la concentration des clients, les contrats et la fidélisation

Opérations

Vérifier la capacité de livraison, les processus et les inefficacités

Ressources humaines

Identifier les employés clés, les risques de départ et le climat interne

Gestion et leadership

Comprendre comment l’entreprise fonctionne au quotidien

Dépendances

Évaluer ce qui repose sur le vendeur ou sur certaines personnes clés

Dans plusieurs acquisitions, les plus grands risques ne sont pas toujours visibles dans les chiffres financiers. Ils apparaissent souvent dans :

  • les opérations,
  • la gestion,
  • la culture,
  • ou la capacité réelle de l’entreprise à fonctionner après le départ du propriétaire actuel.

Une bonne analyse sert surtout à réduire les angles morts
La due diligence financière reste essentielle, mais plusieurs entreprises ajoutent aussi des analyses :

  • RH,
  • opérationnelles,
  • commerciales,
  • et organisationnelles.

L’objectif n’est pas de trouver une entreprise parfaite. C’est de comprendre :

  • les risques réels,
  • les efforts d’intégration nécessaires,
  • et la capacité de l’entreprise acheteuse à absorber ces enjeux.

Dans plusieurs cas, la meilleure décision stratégique est parfois de ne pas aller de l’avant avec une transaction lorsque les risques, la dépendance ou la complexité d’intégration deviennent trop élevés.

Acheter une entreprise peut accélérer la croissance, mais une acquisition ajoute aussi de nouveaux risques financiers, humains, opérationnels et stratégiques.

Dans plusieurs PME, les difficultés apparaissent moins au moment de l’achat qu’après la transaction, lorsque vient le temps d’intégrer les équipes, maintenir les opérations et absorber la croissance.

Les principaux risques liés à une acquisition

Risque

Impact possible

Mauvaise intégration des équipes

Perte de mobilisation, tensions internes ou départs d’employés clés

Dépendance au vendeur

Difficulté à transférer les connaissances et maintenir les opérations

Surestimation de la rentabilité

Revenus ou marges moins stables que prévu

Perte de clients après la transaction

Baisse des revenus et instabilité financière

Capacité de gestion insuffisante

Surcharge des gestionnaires et désorganisation interne

Intégration trop rapide

Confusion, baisse d’efficacité et multiplication des urgences

Différences de culture ou de méthodes

Difficulté à harmoniser les façons de travailler

Dans plusieurs acquisitions, les plus grands risques ne sont pas toujours visibles dans les états financiers. Ils apparaissent souvent dans :

  • les opérations quotidiennes,
  • la gestion des équipes,
  • les habitudes de travail,
  • ou la dépendance envers certaines personnes clés.

Pourquoi l’intégration devient souvent le plus grand défi

Plusieurs études sur les fusions et acquisitions montrent que la phase d’intégration post-acquisition représente une des principales causes d’échec des transactions.

Après l’achat, l’entreprise doit réussir à :

  • maintenir les opérations,
  • préserver les clients,
  • intégrer les équipes,
  • harmoniser les processus,
  • et continuer à piloter la croissance.

Sans plan clair, même une bonne opportunité peut rapidement perdre de la valeur.

Une acquisition réussie dépend aussi de la capacité de l’acheteur

Le risque ne vient pas uniquement de l’entreprise achetée. Il dépend aussi de la capacité de l’entreprise acheteuse à absorber :

  • la croissance,
  • la complexité supplémentaire,
  • les nouvelles responsabilités,
  • et les changements organisationnels.

Une acquisition crée réellement de la valeur lorsque la stratégie, les finances, les opérations et l’intégration humaine évoluent dans la même direction après la transaction.

Une acquisition peut accélérer la croissance d’une entreprise, mais elle ajoute aussi plus de complexité, de gestion et de pression financière. Le bon moment dépend donc moins du marché… que de la capacité réelle de l’entreprise à absorber cette croissance.

Dans plusieurs PME, une acquisition fonctionne mieux lorsque certaines bases sont déjà solides :

  • une situation financière stable,
  • une équipe de gestion capable de soutenir la croissance,
  • des opérations relativement structurées,
  • et une vision claire de la direction que l’entreprise veut prendre.

À l’inverse, lorsqu’une organisation vit déjà :

  • beaucoup d’urgences,
  • des enjeux de rentabilité,
  • un manque de coordination,
  • ou une forte dépendance au dirigeant,
  • une acquisition risque souvent d’amplifier ces difficultés plutôt que de les régler.

Le timing dépend aussi de la cohérence stratégique de l’opportunité. Une acquisition crée généralement plus de valeur lorsqu’elle :

  • soutient les objectifs de croissance,
  • apporte des synergies concrètes,
  • complète les forces de l’entreprise,
  • ou renforce sa position dans le marché.

La capacité financière reste importante, mais elle ne suffit pas à elle seule. Une acquisition demande également :

  • du temps de gestion,
  • de la capacité d’intégration,
  • un leadership fort,
  • et des mécanismes de pilotage pour maintenir l’alignement après la transaction.

Dans plusieurs PME, le bon moment pour acheter une entreprise arrive lorsque la croissance actuelle est déjà relativement maîtrisée et que l’organisation possède la stabilité nécessaire pour intégrer une nouvelle réalité sans se désorganiser.

Le prix demandé pour une entreprise ne reflète pas toujours sa valeur réelle. Deux entreprises avec des revenus similaires peuvent avoir des niveaux de risque, de stabilité et de rentabilité complètement différents.

La vraie question n’est donc pas seulement :“Combien l’entreprise génère aujourd’hui ?”

Mais plutôt :“Est-ce que cette performance est réellement durable après l’acquisition ?”

Ce qui influence réellement la valeur d’une entreprise

Perception fréquente

Réalité à valider

“Les ventes sont élevées”

Les marges et les profits sont-ils réellement solides ?

“L’entreprise est rentable”

Cette rentabilité est-elle stable ou dépend-elle de quelques clients ou employés clés ?

“Le propriétaire est très impliqué”

L’entreprise peut-elle fonctionner sans lui ?

“La croissance est rapide”

Cette croissance est-elle saine et soutenable ?

“Les opérations semblent bien rouler”

Les processus et la gestion sont-ils réellement structurés ?

Dans plusieurs acquisitions, une partie importante de la valeur repose sur des éléments moins visibles :

  • la stabilité des équipes,
  • la qualité des clients,
  • la dépendance au propriétaire,
  • la structure de gestion,
  • ou la capacité de l’entreprise à maintenir ses résultats après le transfert.

Une entreprise devient plus risquée lorsque tout repose sur quelques éléments clés

Par exemple :

  • un vendeur qui détient toutes les relations clients,
  • des connaissances qui vivent seulement dans la tête de certains employés,
  • une rentabilité difficile à reproduire,
  • ou des opérations peu structurées

peuvent réduire considérablement la valeur réelle d’une entreprise malgré de bons résultats financiers.

C’est pourquoi plusieurs analyses d’acquisition ne s’arrêtent pas aux chiffres. Elles cherchent aussi à comprendre :

  • comment l’entreprise fonctionne,
  • ce qui soutient réellement sa performance,
  • et quels éléments pourraient fragiliser les résultats après la transaction.

La valeur réelle d’une entreprise dépend rarement uniquement de ses revenus actuels. Elle dépend surtout de la capacité de l’organisation à maintenir sa performance de façon stable, prévisible et transférable dans le temps.

Après une acquisition, les employés et les clients se posent souvent les mêmes questions :

  • Est-ce que tout va changer ?
  • Est-ce que les services vont rester les mêmes ?
  • Est-ce que mon rôle est encore stable ?
  • Est-ce que l’entreprise garde la même direction ?

Dans plusieurs PME, ce n’est pas la transaction elle-même qui crée de l’instabilité. C’est surtout le manque de clarté pendant la transition.

Ce qui sécurise généralement les équipes et les clients après une acquisition

Élément

Pourquoi c’est important

Communication rapide et transparente

Réduit les rumeurs et l’incertitude

Maintien des repères importants

Préserve la confiance des employés et des clients

Plan de transition clair

Donne une direction stable aux équipes

Présence des gestionnaires

Rassure et soutient les employés pendant le changement

Continuité du service client

Limite les impacts sur l’expérience client

Intégration progressive

Évite de désorganiser les opérations inutilement

Une des erreurs fréquentes après une acquisition est de vouloir transformer trop de choses en même temps. Les équipes ont souvent besoin de stabilité avant d’être capables d’intégrer de nouveaux processus, outils ou façons de travailler.

Dans plusieurs entreprises, les premières semaines servent surtout à :

  • clarifier la vision,
  • rassurer les équipes,
  • maintenir les opérations stables,
  • et identifier les ajustements prioritaires.

C’est pourquoi plusieurs organisations utilisent un plan de transition ou un plan 100 jours pour structurer l’intégration progressivement et maintenir un suivi clair des priorités après la transaction.

Une acquisition bien intégrée ne cherche pas seulement à fusionner des opérations. Elle cherche aussi à préserver la confiance, maintenir les relations clés et créer suffisamment de stabilité pour permettre à la nouvelle organisation d’évoluer ensemble.

Une acquisition se produit lorsqu’une entreprise rachète une autre entreprise et en prend le contrôle. L’entreprise achetée est alors intégrée, en totalité ou en partie, à l’organisation de l’acheteur.

Une fusion, à l’inverse, implique généralement que deux entreprises se regroupent pour créer une nouvelle entité commune ou fonctionner sous une structure unifiée.

En théorie, une fusion suppose une relation plus équilibrée entre les deux organisations. En pratique, plusieurs “fusions” ressemblent davantage à des acquisitions où une des deux parties conserve plus de contrôle sur les décisions, la gestion ou les opérations.

La distinction est importante parce qu’une fusion et une acquisition n’impliquent pas les mêmes enjeux :

  • gouvernance,
  • leadership,
  • intégration des équipes,
  • partage du pouvoir,
  • et gestion du changement.

Même lorsque la transaction est financièrement intéressante, l’alignement entre les dirigeants, les cultures et les objectifs reste souvent un facteur clé de succès.

Un processus d’acquisition peut s’échelonner sur plusieurs mois et varie beaucoup selon :

  • la complexité de la transaction,
  • la préparation des parties,
  • le financement,
  • la disponibilité des informations,
  • et la qualité de la planification.

Dans plusieurs PME, une acquisition se déroule généralement en trois grandes phases.

Phase

Ce qu’elle comprend

Durée approximative

Pré-acquisition

Réflexion stratégique, recherche d’opportunités, préparation financière et premiers échanges

Quelques semaines à plusieurs mois

Transaction

Analyse, négociation, vérification diligente, financement et clôture

Souvent de 2 à 6 mois

Post-acquisition

Transition, intégration des équipes, harmonisation et suivi

Plusieurs mois à plus d’un an

Certaines transactions avancent rapidement lorsque :

  • les informations sont bien structurées,
  • les attentes sont claires,
  • et les deux parties sont bien préparées.

À l’inverse, des éléments comme :

  • une due diligence plus complexe,
  • des enjeux de financement,
  • des négociations prolongées,
  • ou des défis humains et opérationnels
  • peuvent ralentir considérablement le processus.

Dans plusieurs acquisitions, la transaction elle-même représente seulement une partie du travail. La création de valeur dépend souvent davantage de la qualité de la transition et de la capacité de l’entreprise à maintenir ses opérations, ses équipes et ses clients alignés après l’achat.

Un repreneuriat familial ne consiste pas uniquement à transférer une entreprise. Il implique aussi un changement de rôles, d’autorité et de dynamique entre des personnes qui ont déjà une relation familiale bien établie.

Dans plusieurs entreprises, les tensions apparaissent moins à cause des intentions… qu’à cause d’attentes qui n’ont jamais été clairement exprimées.

Par exemple :

  • le cédant peut avoir de la difficulté à lâcher certaines décisions,
  • la relève peut vouloir moderniser l’entreprise plus rapidement,
  • certains membres de la famille peuvent se sentir exclus,
  • ou les rôles peuvent devenir flous entre la famille et l’entreprise.

Une transition plus harmonieuse repose souvent sur la capacité à clarifier rapidement :

  • qui prend quelles décisions,
  • comment le transfert se fera progressivement,
  • quel sera le rôle du cédant après la transition,
  • et quelle vision guidera l’entreprise pour la suite.

Dans plusieurs PME familiales, la communication devient aussi importante que les aspects financiers ou juridiques. Les non-dits, les attentes implicites ou les décisions reportées peuvent rapidement créer des tensions qui dépassent le cadre de l’entreprise.

C’est pourquoi plusieurs transitions sont structurées progressivement :

  • avec un plan de relève,
  • des responsabilités évolutives,
  • des mécanismes de gouvernance,
  • et des périodes de transition permettant au repreneur de gagner en crédibilité et en autonomie.

Une transition familiale réussie cherche généralement à atteindre deux objectifs en même temps : préserver les relations humaines tout en assurant la continuité, la stabilité et l’évolution de l’entreprise pour la prochaine génération.

La croissance par acquisition consiste à accélérer le développement d’une entreprise en rachetant une autre organisation plutôt qu’en misant uniquement sur la croissance interne organique.

Pour certaines PME, cette stratégie permet de :

  • gagner de nouveaux clients,
  • accéder à de nouveaux marchés,
  • intégrer une expertise,
  • recruter une équipe déjà en place,
  • ou augmenter plus rapidement leur capacité opérationnelle.
Croissance interne vs croissance par acquisition

Croissance interne

Croissance par acquisition

Développement progressif

Accélération plus rapide

Moins de risques d’intégration

Plus grande complexité de gestion

Croissance souvent plus lente

Accès immédiat à des revenus, clients ou ressources

Contrôle plus stable

Nécessite une forte capacité d’intégration

Investissements répartis dans le temps

Pression financière et opérationnelle plus élevée

La croissance par acquisition peut devenir un levier très puissant… mais elle ne convient pas à toutes les entreprises ni à tous les moments de croissance.

Une acquisition ajoute généralement :

  • plus d’employés,
  • plus d’opérations,
  • plus de gestion,
  • et davantage de complexité organisationnelle.

Lorsqu’une entreprise manque déjà :

  • de structure,
  • de rentabilité,
  • de capacité de gestion,
  • ou de clarté stratégique,
  • une acquisition risque souvent d’amplifier ces enjeux plutôt que de les régler.

C’est pourquoi les acquisitions les plus réussies s’inscrivent habituellement dans une stratégie claire :

  • objectifs de croissance définis,
  • synergies identifiées,
  • capacité financière suffisante,
  • et plan d’intégration structuré.

La croissance par acquisition ne crée pas automatiquement de la valeur. Elle devient surtout efficace lorsque l’entreprise possède déjà les bases nécessaires pour absorber cette croissance et transformer la transaction en avantage durable.

nos client.e.s satisfait.e.s

  • Je suis vraiment privilégiée

    Je suis vraiment privilégiée d’avoir l’opportunité de travailler pour une entreprise accompagnée par le Groupe Catalyseur, et je le recommande vivement.

    Leur équipe s’adapte à nos besoins spécifiques et nous guide tout au long de notre parcours pour nous permettre de progresser.

    En tant que start-up, il peut être difficile de gérer tous les aspects de notre entreprise en même temps, mais le Groupe Catalyseur nous aide à nous concentrer et à avancer.

    Merci à toute l’équipe pour leur soutien !
    Veronique Wart
    Associée | Directrice des opérations chez M&G Marketing Europe

  • Grâce à leurs processus et une équipe engagée

    Combien de plan d’affaires et planifications stratégiques sont peu ou pas opérationnalisées ?

    Groupe Catalyseur accompagne l’équipe de direction de Service 2000 depuis plusieurs années. L’équipe de Groupe Catalyseur a pris le temps de valider notre stratégie et surtout de bien découper le tout en objectifs et résultats clés, indicateurs de performance et étapes bien priorisées avec attribution d’imputabilité. Autrement dit, de s’assurer que le plan s’exécute et soit réalisé !

    C’est toute une tâche que de systématiser l’exécution et je crois que Groupe Catalyseur, grâce à leurs processus et une équipe engagée, se démarque nettement à ce niveau.
    Daniel Beaulé
    Président | Service 2000 Électroménagers

  • Ils sont l’alliés des entrepreneurs.

    Difficile de surévaluer l’impact d’un accompagnement par le Groupe Catalyseur. Leur équipe devient partie intégrante de notre équipe, sans heurt, mais avec tout le dynamisme et les compétences qui permettent d’avancer de façon structurée, mais à pas de géants! Ils sont l’alliés des entrepreneurs.
    Carlo Coccaro
    Fondateur | Grand Possible

  • Service très professionnel et dynamique

    Service très professionnel et dynamique et parfait pour amener votre entreprise au niveau désiré à court et/ou long terme.

    J’aime beaucoup faire affaire avec le Groupe Catalyseur.
    Chantale Jones
    IG Gestion de patrimoine

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    Groupe Catalyseur (GC) c’est une superbe équipe!
    Notre compagnie fait affaire avec GC depuis son implantation et les projets et défis ne cessent d’être ajoutés et relevés avec brio. GC est constitué de gens très compétents et à l’écoute de nos besoins et surtout très novateur dans tout les aspects du processus organisationnel d’une entreprise.
    Bref, je recommande à n’importe qui sans hésiter!
    Jonathan Prégent
    Strata Environnement et Géotechnique

  • RECOMMANDE ASSURÉMENT!

    Collaborer avec Groupe Catalyseur été une expérience très positive. leur organisation exceptionnelle et l’utilisation judicieuse d’outils de gestion ont optimisé mes opérations et ont considérablement amélioré notre gestion des affaires.
    Charles Bolduc
    IG Gestion privée de patrimoine

  • Recommande vivement à 100 %

    J’ai eu le privilège d’être un client de l’équipe du Groupe Catalyseur, et je suis véritablement impressionné. Souvent, on peut parfois négliger divers aspects en affaires tels que l’organisation, la publicité, la fidélisation de la clientèle, le site internet, etc. Pour maximiser les performances de votre entreprise, je vous recommande vivement à 100 % le Groupe Catalyseur.
    Natale Mercuri
    Groupe Sutton

  • qui a à cœur nos intérêts et nos valeurs.

    Je n’ai que de bons mots à partager quant au professionnalisme dont fait preuve le Groupe Catalyseur. Il n’a suffit que de deux rencontres avec l’un de leurs consultants, Gabriel Desjardins, pour constater leur expertise, leur souci de transparence et leur engagement à faire de leurs clients leur réussite. Je n’hésiterais pas à recommander leurs services à quiconque souhaite voir prospérer son entreprise entre les mains d’une équipe dévouée, qui a à cœur nos intérêts et nos valeurs.
    Camille Labonté
    Jaune Marketing Créatif

  • Vous cherchez à démarquer votre entreprise

    Vous cherchez à démarquer votre entreprise, à progresser, à structurer et organiser celle-ci.

    Vous trouverez chez Catalyseur la meilleure entreprise pour vous aider.

    Merci et longue vie à Dominic et son Groupe Catalyseur.
    Francis Primeau
    PDG | Groupe Asgard

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